Deel dit artikel
“Als we werkelijk minder langdurig verzuim willen, moeten we ons niet alleen afvragen hoe we zieke werknemers beter kunnen re-integreren, maar vooral: wat kunnen we veranderen om het gesprek te voeren vóórdat een werknemer zich ziek hoeft te melden?” Dit schrijft Mark van Roemburg, managing partner bij Werkraad, een organisatie die staat voor duidelijke raad bij re-integratie, loopbaanvragen en outplacement. Met dit artikel reageert hij op ‘Waarom zieke werknemers niet terugkeren naar werk’ van Robertjan Uijl, het startartikel van de Blikopenersessie ‘Ander perspectief op re-integratie’.
De preventieparadox: te druk met verzuim om uitval te voorkomen
Als een werknemer langdurig uitvalt, komt er in Nederland een indrukwekkend systeem in beweging. De werkgever, leidinggevende, HR, arbodienst, bedrijfsarts, casemanager en soms ook een arbeidsdeskundige of re-integratiebureau raken betrokken. Er gelden termijnen, verplichtingen en evaluatiemomenten. Er worden plannen opgesteld, bijgesteld en beoordeeld.
We hebben kortom veel georganiseerd rondom ziekteverzuim. Maar een deel van het probleem begint juist daar. Niet bij wat we ná de ziekmelding doen, maar bij wat we daarvoor nalaten. In de praktijk zie ik een merkwaardige paradox ontstaan: doordat organisaties zoveel tijd, aandacht en geld nodig hebben om bestaand verzuim te begeleiden, hebben ze minder tijd en ruimte over om nieuw verzuim te voorkomen. En juist daardoor ontstaat weer nieuw verzuim.
De achterkant vraagt alle aandacht
Dat werkgevers veel aandacht besteden aan verzuim is begrijpelijk. Zodra een werknemer uitvalt, voelen ze zich onmiddellijk verantwoordelijk. Ze onderhouden contact met de werknemer en schakelen de bedrijfsarts. Bovendien zijn ze verplicht te handelen volgens de Wet verbetering poortwachter. Hoe langer het verzuim duurt, hoe groter de belangen worden en hoe complexer de situatie wordt.
En dus wordt gehandeld vanuit de verplichting van de wet.
Dat is op zichzelf terecht. Het probleem ontstaat wanneer vrijwel alle beschikbare capaciteit naar deze achterkant van het proces gaat.
HR-professionals en casemanagers hebben volle dossiers. Leidinggevenden besteden veel tijd aan medewerkers die al zijn uitgevallen. Bedrijfsartsen hebben wachtlijsten en moeten hun beschikbare uren voor een belangrijk deel inzetten voor verzuimconsulten. Externe deskundigen worden meestal ingeschakeld als er al een probleem ligt dat moet worden opgelost.
Preventie moet ondertussen ergens tussendoor gedaan worden.
Op papier beschikken veel organisaties over preventieve mogelijkheden. Een werknemer kan bijvoorbeeld een bedrijfsarts raadplegen voordat sprake is van ziekteverzuim. In de praktijk heeft de bedrijfsarts daar niet altijd de tijd en ruimte voor. Als de beschikbare capaciteit al volledig wordt opgeslokt door lopende verzuimdossiers, is het moeilijk om tijd vrij te maken voor een medewerker die formeel nog gewoon aan het werk is.
Zo is er een systeem ontstaan waarin urgentie bijna automatisch voorrang krijgt boven preventie.
"Stel dat de brandweer het zo druk heeft met blussen dat niemand meer tijd heeft om naar brandveiligheid te kijken. Dan krijgen ze het alleen maar drukker."
We belonen reageren beter dan voorkomen
Dat is niet alleen een capaciteitsvraagstuk. Ons stelsel is ook veel duidelijker ingericht op reageren dan op voorkomen. Vanaf het moment van ziekmelding is helder wat van een werkgever wordt verwacht. Er zijn wettelijke termijnen en voorgeschreven stappen. Bovendien zijn er financiële consequenties als er onvoldoende aan re-integratie wordt gedaan. Zo’n dwingende structuur is er niet voor de periode daarvoor. Voor de periode van preventie.
Er bestaat geen poortwachterschema voor de medewerker die al maanden op zijn tandvlees loopt en er is geen verplichte probleemanalyse voor iemand die steeds vaker overwerkt, slechter slaapt en zich terugtrekt. Geen eerstejaarsevaluatie voor een team waarin de werkdruk structureel te hoog is.
Daardoor is het organisatorisch soms gemakkelijker om adequaat te reageren op ziekte dan om adequaat te reageren op de signalen die eraan voorafgaan.
Dat is vreemd. Want wanneer een werknemer eenmaal langdurig is uitgevallen, proberen we vaak met veel inspanning iets te herstellen wat maanden eerder met een relatief kleine interventie bespreekbaar of beïnvloedbaar was geweest.
De leidinggevende ziet het vaak als eerste
Daar ligt een belangrijke rol voor de leidinggevende. Ik verwacht niet dat een leidinggevende arts, psycholoog of behandelaar moet worden. Integendeel. Juist het onderscheid tussen medische problematiek en het gesprek over functioneren en werk moet helder blijven. Maar een leidinggevende ziet doorgaans wel als eerste dat er iets verandert. Een medewerker die normaal zorgvuldig werkt, begint fouten te maken. Iemand zegt minder dan normaal. Of minder vriendelijk. Een collega die altijd heel enthousiast meedeed, trekt zich terug uit overleg. Deadlines worden moeilijker gehaald. Een collega werkt steeds langer door om hetzelfde resultaat te bereiken. Of iemand zegt steeds vaker dat het ‘wel gaat’, terwijl het gedrag iets anders laat zien.
Dat zijn geen diagnoses. Het zijn signalen.
Toch vinden veel leidinggevenden het moeilijk om daarover het gesprek te voeren. Wat mag ik vragen? Maak ik het niet erger? Bemoei ik mij niet met privézaken? Wat als de medewerker zegt dat er niets aan de hand is?
Die onzekerheid leidt gemakkelijk tot uitstel. En uitstel kan omslaan in vermijding. De leidinggevende heeft dan pas contact met de werknemer als deze meedeelt dat werken niet meer gaat.
Van ziekmelding naar een gesprek dat maanden eerder had moeten plaatsvinden
Een voorbeeld uit de praktijk is de medewerker die gedurende langere tijd steeds meer taken naar zich toetrekt. De kwaliteit van het werk blijft aanvankelijk goed, waardoor niemand direct aanleiding ziet om in te grijpen. Wel worden de werkdagen langer, worden pauzes overgeslagen en reageert de medewerker steeds emotioneler op kleine tegenslagen.
De leidinggevende ziet dit, maar weet dat er privé ook veel speelt en besluit de medewerker ruimte te geven. Dat klinkt zorgvuldig. De leidinggevende vraagt wel of de medewerker iets markeert, maar dat wimpelt deze weg.
Enkele maanden later volgt een ziekmelding wegens psychische klachten. Vervolgens worden bedrijfsarts, HR en casemanager erbij betrokken en begint een langdurig traject dat gericht is op herstel en werkhervatting.
De vraag die mij dan bezighoudt is: wat was er gebeurd als de leidinggevende niet had gevraagd wat zijn medewerker mankeerde, maar simpelweg dit had gezegd: “Ik zie dat je de laatste tijd veel meer uren maakt en dat het je meer moeite kost. Hoe gaat het met de belasting in je werk?”
Misschien was de uitval alsnog gekomen. Preventie biedt geen garantie. Maar na dit gesprek met de medewerker had de leidinggevende de taken tijdelijk kunnen herverdelen of de verwachtingen aangepast. Misschien had de medewerker een preventief gesprek met de bedrijfsarts gevoerd.
Dat is precies het verschil tussen preventie en voorspellen. We hoeven niet te weten wie ziek gaat worden. We moeten eerder reageren wanneer zichtbaar is dat de verhouding tussen belasting en belastbaarheid onder druk staat.
Het kan ook anders
Er zijn ook organisaties die wel eerder reageren als een medewerker het moeilijk heeft. Daar wordt niet alleen periodiek gevraagd naar verzuimcijfers, maar ook naar de signalen die eraan voorafgaan. Leidinggevenden worden getraind in het voeren van gesprekken over werkdruk, gedrag en duurzame inzetbaarheid. Bovendien kan de medewerker op een laagdrempelige manier terecht bij de bedrijfsarts voor een preventief consult. Zo’n consult wordt niet gezien als een voorportaal van een ziekmelding.
Belangrijker nog: een gesprek over overbelasting wordt daar niet automatisch gekoppeld aan de vraag of iemand nog wel geschikt is voor zijn functie.
Dat vraagt om psychologische veiligheid. Een werknemer moet kunnen zeggen dat het tijdelijk niet goed gaat zonder direct bang te zijn voor consequenties. Tegelijkertijd moet een leidinggevende kunnen benoemen dat deze veranderingen ziet bij de werknemer zonder dat deze dat ziet als een medisch oordeel.
Organisatorisch vraagt dit nogal wat. Preventie moet namelijk concurreren met alles wat vandaag urgent is. En wat urgent is, wint bijna altijd van wat belangrijk is voor morgen. Daarom zal preventie bewust georganiseerd moeten worden.
Geld voor preventie is geen kostenpost naast verzuim
Ook financieel zouden we anders naar preventie kunnen kijken. Wanneer het verzuim stijgt, is een logische reactie om meer capaciteit in te kopen voor casemanagement, bedrijfsartsuren en re-integratie. De kosten van verzuim zijn immers direct zichtbaar.
De opbrengsten van preventie zijn veel moeilijker zichtbaar. Een ziekmelding die voorkomen is, verschijnt nergens in een rapportage. Het preventieve gesprek waardoor iemand zijn werkzaamheden anders heeft ingericht, levert geen dossier op. De leidinggevende die op tijd een signaal heeft opgepakt, kan niet aantonen dat daarmee zes maanden verzuim is voorkomen.
Het probleem is dat je preventie nauwelijks kunt meten: je ziet wat het kost. Wat het oplevert, blijft onzichtbaar. Dat maakt het kwetsbaar zodra budgetten en capaciteit onder druk staan.
Maar moeten bedrijfsartsuren, begeleiding en leidinggevende capaciteit wel uitsluitend worden verdeeld op basis van het aantal mensen dat al is uitgevallen? Een deel van die capaciteit moet juist expliciet worden vrijgemaakt voor de preventie van verzuim. Je kunt het vergelijken met de brandweer. Stel dat de brandweer het zo druk heeft met blussen dat niemand meer tijd heeft om naar brandveiligheid te kijken. Dan krijgen ze het alleen maar drukker.
Waar begint de verandering?
De eerste stap moet volgens mij niet de overheid zetten, en ook niet de arbodienst of de werknemer. De werkgever zelf kan wel degelijk beginnen. Leidinggevenden moeten beter worden toegerust – niet alleen in wat ze bij een ziekmelding moeten doen, maar vooral in hoe ze het gesprek voor de melding moeten voeren. Door er voor te zorgen dat medewerkers daadwerkelijk preventief met deskundigen kunnen praten. En door in managementinformatie niet uitsluitend te kijken naar verzuimpercentages en dossierdoorlooptijden, maar ook naar werkdruk, signalen en duurzame inzetbaarheid.
De Wet verbetering poortwachter heeft ons geleerd om het proces na uitval zorgvuldig te organiseren. Die zorgvuldigheid verdient een plek eerder in het proces. Want zolang alle energie, capaciteit en middelen nodig zijn om bestaand verzuim op te lossen, lopen we het risico dat we steeds te laat zijn. De eerste stap hadden we veel eerder moeten zetten.
Als we werkelijk minder langdurig verzuim willen, moeten we ons daarom misschien niet alleen afvragen hoe we zieke werknemers beter kunnen re-integreren, maar vooral: wat kunnen we veranderen om het gesprek te voeren vóórdat een werknemer zich ziek hoeft te melden?
Over de Blikopenerserie ‘Ander perspectief op re-integratie’
In de Blikopener-series onderzoekt Blik op Werk samen met (ervarings)deskundigen actuele maatschappelijke vraagstukken rond werk en participatie. Via gesprekken, interviews en bijeenkomsten brengen we verschillende perspectieven samen en komen we tot nieuwe inzichten en frisse denkrichtingen: Blikopeners.
De eerste Blikopenersessie heeft als thema ‘Ander perspectief op re-integratie’. Aanleiding voor deze serie is het 20-jarig jubileum van het Keurmerk Arbeid, voorheen Keurmerk Re-integratie. In het startartikel vraagt Robertjan Uijl, directeur-bestuurder Blik op Werk, zich af waarom we met ons uitgebreide systeem moeite hebben om langdurig zieke werknemers te re-integreren. Op dit artikel reageren enkele experts en ervaringsdeskundigen met verschillende perspectieven.
Dit artikel van Mark van Roemburg, managing partner bij Werkraad, is de tweede reactie.